Gửi bình luận
Trong Nghị quyết 68-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển kinh tế tư nhân, chuyển đổi số được đặt ở trung tâm của chiến lược tăng trưởng, với trọng tâm là đổi mới sáng tạo, ứng dụng công nghệ...
Tuy nhiên, tại Việt Nam, tiến trình chuyển đổi số đang đối mặt với một rào cản lớn, đó là sự thiếu nhất quán trong nhận thức và cách tiếp cận từ phía doanh nghiệp.
Nếu không hiểu đúng bản chất của chuyển đổi số, doanh nghiệp dễ rơi vào cái bẫy “đầu tư công nghệ mà không tạo ra giá trị”. Để tận dụng cơ hội từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, Việt Nam cần một tư duy đổi mới toàn diện – bắt đầu từ việc phân biệt rõ giữa số hóa và chuyển đổi số.
Một trong những nhầm lẫn phổ biến tại Việt Nam là việc đồng nhất giữa số hóa và chuyển đổi số. Đây là hai khái niệm rất khác nhau. Việc doanh nghiệp lập trang web, lưu trữ tài liệu điện tử hay ứng dụng phần mềm bán hàng là những bước đầu của số hóa – tức là chuyển đổi dữ liệu và quy trình thủ công sang nền tảng số. Nhưng nếu chỉ dừng lại ở đây, doanh nghiệp sẽ không tận dụng được sức mạnh thực sự của công nghệ.
Chuyển đổi số là bước tiến lớn hơn – và phức tạp hơn, đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện: cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, mô hình vận hành và cả chiến lược kinh doanh. Chỉ khi doanh nghiệp thay đổi được tư duy, đồng thời tích hợp công nghệ vào cốt lõi vận hành và ra quyết định, thì mới thực sự bước vào kỷ nguyên số. Đây không phải là bài toán về phần mềm, mà là bài toán về mô hình.
Tại Singapore, nhiều doanh nghiệp nhỏ không có ngân sách lớn, nhưng vẫn chuyển đổi số thành công, vì họ hiểu rằng bản chất không nằm ở công nghệ đắt tiền, mà nằm ở khả năng tổ chức lại hoạt động kinh doanh dựa trên dữ liệu và tự động hóa.
Thành công trong chuyển đổi số sẽ đến từ ba yếu tố cốt lõi: nâng cao trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa quy trình vận hành và tạo lập mô hình kinh doanh mới.
Thứ nhất, trải nghiệm khách hàng phải là trung tâm. Không phải cứ đưa kênh bán hàng lên online là xong. Doanh nghiệp cần phân tích sâu hành trình khách hàng – từ khi họ tìm hiểu sản phẩm đến lúc sử dụng dịch vụ hậu mãi. Việc tích hợp dữ liệu đa kênh giúp doanh nghiệp cá nhân hóa dịch vụ, cải thiện tốc độ phản hồi và gia tăng sự hài lòng. Ví dụ điển hình là sân bay Changi (Singapore) – nơi sử dụng dữ liệu hành khách để tối ưu hóa luồng di chuyển, rút ngắn thời gian chờ và tăng doanh thu tại các điểm mua sắm.
Thứ hai, chuyển đổi số cần tối ưu hóa vận hành nội bộ. Nhiều doanh nghiệp hiểu sai khi nghĩ chuyển đổi số chỉ là “scan tài liệu”. Trong thực tế, chuyển đổi số đòi hỏi phải thiết kế lại quy trình, loại bỏ thủ công, đưa ra quyết định nhanh nhờ dữ liệu. Tại Changi, cửa đỗ máy bay được điều phối linh hoạt theo tình trạng nhân sự mặt đất, thay vì dựa vào vị trí băng chuyền hành lý như trước kia. Kết quả là chi phí giảm, hiệu suất tăng, và không ảnh hưởng đến trải nghiệm hành khách.
Thứ ba, giá trị lớn nhất của chuyển đổi số là mở ra mô hình kinh doanh mới. Uber, Grab, Airbnb đã tạo ra đột phá toàn cầu. Tại Việt Nam, ngân hàng số, logistics thông minh và bán lẻ đa kênh đang chứng minh điều tương tự. Nhưng sự đổi mới không thể diễn ra nếu doanh nghiệp không chấp nhận thử nghiệm, thất bại và học hỏi nhanh. Không có mô hình nào đúng ngay từ đầu – chỉ có sự linh hoạt mới giữ cho doanh nghiệp tồn tại.
Một câu hỏi tôi thường nhận được là: “Liệu chuyển đổi số có xứng đáng với chi phí đầu tư?” Câu trả lời phụ thuộc vào cách nhìn nhận lợi tức đầu tư (ROI). Nếu chuyển đổi số giúp tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc cải thiện trải nghiệm khách hàng, thì đó là khoản đầu tư xứng đáng.Nhưng còn một loại chi phí nguy hiểm hơn: chi phí cơ hội bị mất – khi đối thủ chuyển đổi nhanh hơn và chiếm lấy thị phần. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, ai chậm sẽ bị loại khỏi cuộc chơi.
Vậy điều gì quyết định thành bại trong chuyển đổi số? Có năm yếu tố then chốt:
Thứ nhất là nhận thức đúng. Doanh nghiệp cần hiểu rằng chuyển đổi số là chiến lược tái cấu trúc toàn diện, không chỉ là triển khai công cụ.
Thứ hai là vai trò lãnh đạo. CEO phải trực tiếp dẫn dắt và lồng ghép chuyển đổi số vào chiến lược dài hạn, không thể giao phó hoàn toàn cho bộ phận công nghệ thông tin.
Thứ ba là văn hóa chia sẻ. Các phòng, ban cần phối hợp và chia sẻ dữ liệu. Tại Singapore, nhiều tổ chức đã gắn KPI vào hệ thống thưởng phạt để khuyến khích tinh thần hợp tác.
Thứ tư là ứng dụng công nghệ đúng mục tiêu. Công nghệ không phải đích đến, mà là công cụ. Doanh nghiệp cần bắt đầu từ vấn đề kinh doanh, rồi mới chọn giải pháp phù hợp.
Thứ năm là cơ chế quản trị mạnh mẽ. Phải có một hội đồng chuyển đổi số – bao gồm cả chuyên gia kinh doanh, công nghệ và dữ liệu - để đảm bảo triển khai đúng hướng, đúng tiến độ.
Tại Việt Nam, thách thức là có thật: từ ngân sách hạn chế, thiếu nhân lực công nghệ cho đến văn hóa “găm thông tin” giữa các phòng, ban. Tuy nhiên, không có thách thức nào là không vượt qua nếu có tư duy dài hạn và lộ trình bài bản. Một lộ trình khả thi gồm các bước: nâng cao nhận thức nội bộ, khảo sát mô hình thành công, đánh giá thực trạng, thiết lập chỉ số đo lường, thực hiện thử nghiệm nhỏ (PoC), rồi mới mở rộng và nhân rộng.
Hiện nay, Việt Nam đang đầu tư mạnh vào hạ tầng công nghệ, Chính phủ cũng có những chính sách hỗ trợ rõ ràng. Thời điểm này là cơ hội cho doanh nghiệp tư nhân bứt phá. Nhưng chỉ những ai hành động sớm, đúng và kiên trì mới có thể vững vàng trong kỷ nguyên số đầy biến động.
